2023年度数字化转型战略

数字化转型战略 数字化转型战略01背景和简介近年来，儿乎所有行业的公司都釆取了一系列的举措来探索新的数字技术，并从中获益。数字化转型通常涉及到组织架构、公司核心业务及业务流程。下面是小编为大家整理的数字化转型战略 ,供大家参考。

　　数字化转型战略

　　01背景和简介

　　近年来，儿乎所有行业的公司都釆取了

　　一系列的举措来探索新的数字技术，并

　　从中获益。数字化转型通常涉及到组织架构、公司核心业务及业务流程。公司需要转

　　变管理思维来适应这些复杂的转变，一个重要的解决方法就是制定一个匹配公司发展

　　需求的数字化转型战略。

　　数字化的潜在好处是多方面的，包括增加销售额或提升生产

　　率，增强与客户的互动等，甚至可以重塑商业模式。由于数字化转型的影响广泛且深远，数字转型战略

　　需要贯穿于其他业务战略，并应与它们保持协调一致（见下图）。

　　公司曲6I

　　〈产品、市场、流程）

　　（财务.人力、IT-…）

　　散字瞒

　　与通常的IT战略更尖注公司内部IT基础设施的使用和管理不同，数字化转型

　　战略有着不同的视角。从以业务为中心的角度来看，数字化转型战略集中于新技术带

　　来的产品、过程和组织

　　方面的变革，涉及的范围更广，包括与客户互动的相尖活动。

　　相比来说，数字化转型战略是一种支撑企业由于数字技术集成而产生的转型。

　　02数字化转型战略的四个维度

　　数字化转型战略可以从四个基本维度来了解：技术的使用、价值创造的变化、结构变化和财务资源。

　　首先，技术的使用涉及到公司对新技术的态度以及开发这些技术的能力。一个

　　公司是否需要它取决于它是否想要成为市场的领导者。虽然成为技术市场的领导者可

　　以带来竞争优势，并可以创造机会使其他公司依赖于自己的技术标准，但也可能带来

　　更大的风险，并对公司的技术能力要求更大。

　　其次，从商业的角度来看，新技术的使用通常意味着价值创造的变化，这涉及

　　到数字化转型战略对公司价值链的影响，即新的数字化活动与传统的核心业务的偏离

　　程度。

　　偏离一定程度上提供了丰富现有产品和服务组合的机会，但也往往伴随着对不

　　同技术和与产品有矢的能力的更大的要求。

　　再者，由于使用的技术和创造价值的形式不同，通常需要进行公司组织架构的改革，特别是新的数字化活动在公司组织架构中的位置，以便为新的业务提供充分的支撑。如果改变的程度相当有限，将新的业务并入现有的组织架构可能比较合理，而

　　如果要进行更大的改变，最好在公司内部设立一个独立的子公司。

　　最后，前三个维度只有在考虑到财务资源后才能实现转变，包括公司由于核心

　　业务的减少带来的财务压力而必须釆取行动的紧迫f生，以及为数字化转型提供必备的资金。财务资源既是数字化转型的驱动力，也是制约力量。

　　为了确保数字化转型战略的成功，必须密切协调好这四个不同的维度。

　　03数字化转型的程序

　　数字转型是一项持续复杂的事业，它可以重塑公司的运营。公司应该确保数字

　　化转型战略负责人具有足够的经验。到目前为止，还没有明确的答案该由谁来负责数

　　字化转型战略，除了首席信息官、首席执行官外，潜在的候选人还包括专门的业务转

　　型经理或首席数字官（CD0）等新角色。在任何情况下，数字化转型的长期过程中

　　负责人最好是同一个人。此外，从最初的规划阶段开始，高层管理人员的支持在整个

　　转型过程中是必不可少的，因为数字化转型战略影响整个公司，其执行可能会导致来

　　自公司不同领域的阻力。应对这种阻力，需要受转型影响的不同利益相矢者的积极

　　参与。

　　除了初始阶段和进一步实施所需的充足人手外，企业还需要完善制定、实施、评估和调整数字转型战略的程序。这是一项复杂的工作，需要来自公司内外的专家的支持。此外，由于数字技术可能会迅速更新，数字转型战略的基本假设通常存在高度

　　不确定性。因此，需要有明确的程序来持续的重新评估数字化转型战略。

　　04建筑企业的数字化转型

　　除了个别大型工程公司外，很少有建筑公司能够完全数字化

　　经营。所有行业的公司都报告说，数字化转型往往达不到预期。常见的挑战包括对数字化的定义不明确，对转型应完成哪些目标的想法比较模糊，以及数字工具与业务流程的集成不周等。但

　　这些因素并不能完全解释为什么建筑行业的数字化转型如此艰难。建筑业的以下特

　　点使得

　　数字化转型具有特别高的挑战性：

　　(1)

　　碎片化。建筑项目通常沿着价值链进行分散，价值链中的每一步都涉及

　　多层承包商和分包商。因此，跨项目实施数字解决方案需要协调组织之间的变革，鉴

　　于建筑合同的短期性且经常是对抗f生，这项任务尤其艰巨。

　　(2)

　　缺少复制。建筑项目儿乎都具有独特的要求，需要定制设计和交付方法。

　　由于这些方法很少重复，因此很难在众多项目中引入变革。

　　(3)

　　变化性。通常一个新的建设项目将涉及一组新的组织协同工作，项目团

　　队也很少能保持一致。承包商在企业层面也面临类似的挑战，劳动力流失率很高。在

　　项目和公司层面的横向影响使得建筑公司难以建立新的工作方法，并建立从一个项目

　　延续到下一个项目的能力。

　　(4)

　　权力下放。大型建筑企业往往高度联合，业务部门往往遵循自己的流

　　程，而不是标准化流程，尤具是因为许多公司通过收购小公司而成长。并且个别项

　　目发生在远离公司办公室的地点，很少有网站有利于教工人如何以新的方式工作或

　　使用先进的技术。

　　建筑行业的这些特性使公司难以开发可应用于多个项目的数字化转型方案。

　　更常见的情况是，各个团队和业务单位将开发自己的数字化转型方案，而无法与其

　　他部门协调。

　　为了应对上述挑战，建筑公司必须深思熟虑，以处理其数字

　　化转型。行业中

　　的经验表明采用五种做法将增加成功的可能性，使公司能够从数字中获取更大的价

　　值。

　　(1)

　　专注于修复痛点，而不是安装IT解决方案

　　在世界各地，建筑企业正在升级和更换传统的后办公室系统，同时实施新的系统和软件，以提高工程和现场生产力。但是，公司可能过于矢注IT,以其本身为

　　目的，对系统和软件进行改进。这种情况可能会导致数字化转型方案无法带来明显

　　的好处，而员工注意到这一点，所以并不采用它。

　　建筑公司可以通过确定能够提高性能的运营更改，然后定义能够实现这些运

　　营更改的数字化转型，来增加数字技术带来积极影响的可能性。这种以流程为中心

　　的方法有助于将每个用例集中在实际业务需求上，同时抑制追逐技术趋势的冲动，也更容易在多个项目上复制，并介绍给新工作人员。

　　(2)

　　实施促进协作的数字化转型

　　很多建筑企业实施的数字化转型，为了避免在分散的价值链中跨多个组织工

　　作的复杂性，只适用于一项活动或交易。但是，开发目标狭窄的数字化转型通常意

　　味着公司错失一个宝贵的机

　　会：阻止由于信息在交易和职能之间的交接过程中无法

　　有效传输而可能发生的大量效率损失。

　　因此，建筑公司应特别注意涉及多个职能战略时应平滑它们之间的互动，促进

　　和支持不同方之间的协作。

　　(3)

　　重新设计和重组工程团队

　　数字技术给工程设计带来了深刻的变化。例如，生成设计工具根据用户定义的规范自动提出一系列设计选项，可以从根本上缩短开发设计的时间。审查和优化生成

　　设计产品的能力与构思原始设计的能力一样重要o此外，模块化构造方法的釆用更重

　　视设计元素的标准化，并将其存储在设计库中，以便可以一遍又一遍地使用。

　　应用这些新技术不仅需要设计师学习技术技能，还需要以新

　　的方式进行设计，具有内部设计功能的建筑公司应具备新的技术技能。

　　(4)

　　调整项目基准以获取价值

　　很多公司从数字化中看到了一些生产率提升，但对利润的影响很小，因为增加

　　生产力的节省无法弥补实施新软件和系统的成本。当提高生产力的用例在执行阶段创

　　建浮点，并且经理忽略从项目基线中删除此浮点时，可能会发生这种情况。要从数字

　　用例

　　中实现全部的底线效益，管理者必须调整基线，以消除非生产性时间并创造价

　　值。

　　(5)

　　连接项目以释放整个企业的影响

　　在典型的分散式的建筑公司，企业单位领导者很容易专注于优化项目，同时

　　忽略了企业范围的数字化转型，而这些原本能释放全新的价值浪潮，因为公司在其

　　各个业务部门中标准化其数字工具和平台，并共享来自项目的更多数据。因此建筑

　　公司必须选择合适的时间开始开发企业范围的数字化转型。

　　总体来说，虽然面临一些困难，但数字化转型发展势不可挡，企业的数字化

　　转型也是势在必行。

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